REBELIÓN A BORDO

Álvaro Terrones. Ensayo a modo de crítica cinematográfica (Rebelión a Bordo (Mutiny on the Bounty, Lewis Milestone, 1962), en base al modelo de estudio “habilidades directivas” del profesor Ernesto de los Reyes López (a partir de las tesis de Hersey y Blanchard)

El Capitán del navío Bounty se dirige a sus subordinados:

– ¿Están de acuerdo en llevar esta empresa hacía delante? ¿Prometen ustedes obedecer mis órdenes, cualquiera que ellas sean? –dijo el capitán–

– Lo prometemos.

 – Si fuera necesario sabré cómo obligarles a cumplirlas, pues respondo de nuestra salvación.

Julio Verne. Los amotinados del Bounty.

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Preámbulo: Habilidades directivas

La propuesta de este texto trata de implementar, sobre casos específicos dados en circunstancias de liderazgo, los conocimientos adquiridos en el taller teórico-práctico Habilidades Directivas en grupos docentes e investigadores impartido por el profesor Ernesto de los Reyes López.

El contenido del estudio sobre habilidades directivas está orientado, en este caso, al entorno universitario y al profesorado que, además de su labor docente, debe liderar, comunicar y coordinar en su facultad organizaciones o equipos de trabajo; este modelo facilita mediante la práctica y el método del “estudio de casos” la aplicación de esos conocimientos en un entorno laboral. A grandes rasgos, el estudio se articula en cuatro ejes: 1- Fundamentos de los grupos y equipos de trabajo, 2- Liderazgo y requisitos, 3- Coordinación y responsabilidades, 4- Comunicación eficaz y planificación comunicativa. Además, en el modelo de E. de los Reyes se aporta una amplia bibliografía y recursos específicos que complementan en profundidad el contenido de cada módulo.

Dado que el objetivo principal del presente texto es transferir y aplicar las ideas y conceptos del taller a un entorno concreto, y dado mi propio perfil artístico –Bellas Artes– y línea de investigación –Planificación gráfica de la acción artística, performance-artes escénicas–, he creído conveniente plantear un escenario que se adapte a mi campo de trabajo, con un “caso de estudio” con el que pudiera desarrollar los conocimientos propios y aplicar las competencias adquiridas en su totalidad. Para esto, recurriré a la Historia del Arte y del Cine, con un “caso real” adaptado numerosas veces a la ficción cinematográfica y que contiene la mayoría de los ejes y epígrafes sobre liderazgo y coordinación. El caso sobre el que trabajaré sucedió en el año 1789 en el navío HMS Bounty: un barco de vela de la armada británica cuya misión era transportar una carga considerable de Árboles del Pan desde Tahití hasta el Caribe.

El capitán de la nave, William Bligh (interpretado por Trevor Howard), ejercía una autoridad marcial sobre su tripulación. Este sometimiento despótico, sumado a las calamidades y accidentes que sucedieron durante el viaje, fueron los motivos por los que la tripulación del Bounty tomó la arriesgada decisión de rebelarse, con un motín a bordo liderado por el oficial adjunto Fletcher Christian (Marlon Brando)¹El relato ha sido adaptado al género literario. ² Cabe destacar también el relato de Julio Verne en Les Révoltés de la Bounty , 1879; Las novelas de Charles Nordhoff y James Norman Hall, Mutiny on the Bounty, 1932; la novela de Richard Hough,  Capitán Bligh and Mr. Christian, 1972; En el siglo XXI cabe destacar la novela de Caroline Alexander La Bounty , 2004 y de John Boyne, Motiny on the Bounty, 2008 ] y recreado numerosas veces por la industria cinematográfica, empleando para ello el mejor reparto de medios y algunos de los actores del  star-system de  Hollywood más destacados del siglo XX.³

¹ + ⓘ  [ ALEXANDER, Caroline. The Bounty: The True Story of the Mutiny on the Bounty. New York: HarperCollins, 2004 ].

² + ⓘ [ En literatura el primer relato documentado fue de carácter autobiográfico, con la crónica de William Bligh, The Bounty Mutiny, 1789 ].

³ + ⓘ [ Raymond Longford, The Mutiny of the Bounty, 1916, Australia (protagonizada por John Storm); Charles Chauvel, In the Wake of the Bounty, 1933, Australia (protagonizada por Errol Flynn y Mayne Lynton); Frank Lloyd, Mutiny on the Bounty 1935, Estados Unidos (protagonizada por Charles Laughton y Clark Gable); Lewis Milestone, Mutiny on the Bounty, 1962, Estados Unidos (protagonizada por Marlon Brando, Trevor Howard, Richard Harris); The Bounty, 1984, Gran Bretaña (protagonizada por Anthony Hopkins, Mel Gibson, Laurence Olivier, Liam Neeson, Daniel Day-Lewis) ].

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La versión cinematográfica del relato del Bounty es, por tanto, del género naval militar, con una serie de protagonistas y personajes que comparten una empresa y objetivo común, con una misión dirigida por unos mandos autoritarios que somatizan en su porte, en sus muecas y sus gestos, la neurótica ortodoxia del “código de honor”. Es este un relato con unos subordinados con debilidades perceptibles y con oficiales de rasgos heroicos, empecinados en que prevalezca el “sentido común” frente al “objetivo común”: el fin no justifica los medios. Para sus protagonistas, pronto surgen los problemas de coordinación agraviados por conflictos y contingencias interpersonales que son similares, –atención–, en su planteamiento, en su enunciado, “en su formulación”… a los surgidos, por ejemplo, en la universidad; aunque, si bien sostengo y dispongo la similitud en la formulación, debe entenderse también que, –obviamente– estos problemas son evidentemente metafóricos, “en su resolución”, pues en la universidad no nos azotan atados a una verga por una falta leve ni pagamos el posible “agravio” a un director de departamento con la horca… que yo sepa. 

En resumen, el estilo de esta “tesela” será la crítica cinematográfica pero empleando las coordenadas y parámetros del estudio del profesor E. de los Reyes “habilidades directivas”.

La versión cinematográfica del caso del navío HMS Bounty escogida para ello es la que pertenece a la década de los años 60: Rebelión a Bordo (Mutiny on the Bounty, Lewis Milestone, 1962).


Cine y liderazgo: una hipótesis sobre la rebelión

Son muchas las obras y clásicos del cine que podrían analizarse bajo los parámetros del estudio de “habilidades directivas y liderazgo”. Sin embargo, en la industria del cine, en la década de los años 60, el líder de los relatos cinematográficos tiene unos rasgos de personalidad claramente identificables, con protagonistas arquetípicos sintetizados a las capacidades del héroe mitológico, aunque generalmente sin perecer en el esfuerzo de sus loables empresas: carismático por virtud, validado por sus subordinados, lucha contra el infortunio, vence a las adversidades y obtiene, por justicia, el reconocimiento que merece. Son muchas y de variadas circunstancias las razones por las que la industria cinematográfica en la década de los años 60 construye para el gran público un perfil de “líder” concreto; entre muchos motivos cabe destacar los socio-culturales, psicológicos, históricos, bélicos (en estado de alerta con la guerra fría global entre EEUU y la URSS), económicos y geopolíticos que, por razones obvias, no puedo tratar en este texto; me limito, solamente, a señalar este factor histórico coincidente en los personajes principales de la producción cinematográfica en la década de los años 60, siendo la versión del Bounty del año 1962 la que he decidido analizar de entre todas las producidas a lo largo del siglo XX.

⁴ + ⓘ [ Factores socio-culturales y geopolíticos con incidencia directa en las artes escénicas, estudiados en profundidad en “Performance fría: EEUU en la República Federal Alemana (1962 – 1989)” En: La planificación gráfica en la performance artística contemporánea. Definición, notas sobre la propia obra y estudio de casos en Europa y Québec. (Tesis Doctoral) ].

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A continuación, destacaré de forma abreviada algunas de las producciones cinematográficas de interés cuyos protagonistas merecerían analizarse implementando un modelo crítico de liderazgo: En primer lugar, cabría mencionar Espartaco (Spartacus, Standley Kubrick, 1960). Sin embargo, cabe decir que se basa en la rebelión belicosa motivada por un objetivo vital –liberarse de la esclavitud–, y por lo tanto no hay cabida al diálogo o la negociación entre la institución –imperio romano– y el subordinado, –esclavos y sirvientes–. Demasiado épica para los propósitos de esta tesela, aunque conviene mencionarla para preparar el terreno de lo científico a lo poético… a través de lo metafórico, pudiéndose ya intuir las intenciones y “temperaturas” del presente texto.

Otro clásico cinematográfico que podría analizarse desde los parámetros del estudio de E. de los Reyes sería El Señor de las Moscas (Lord of the Flies, Peter Brook, 1963). El argumento es el siguiente: durante la II guerra mundial un avión civil es abatido sobre el océano pero cae en una isla desierta y desconocida. En el accidente ningún adulto sobrevive y todos los pasajeros infantes salen ilesos. Los niños pronto se organizan por instinto gregario de supervivencia, emergiendo las personalidades dominantes y los roles y caracteres de los individuos del grupo. Lo más interesante son las medidas correctivas y punitivas que el grupo impone a quien no cumpla con las normas recién inventadas, con castigos cada vez más violentos a medida que pasa el tiempo. Entre los niños hay dos líderes diferenciados: uno violento y el otro sensato. La pulsión legislativa en esta historia se articula a beneficio del sujeto dominante y en contra de las mentes más sensatas o, lo que es lo mismo, la legislación va contra aquellos con un sentido ético no desbordado por las circunstancias y que conservan una conciencia en la que, todavía, perduran los rasgos de la civilización. En este sentido, cabría preguntarse cual de los dos líderes se adapta mejor al medio hostil y protege con eficacia a su grupo ¿el que pierde las normas de la civilización y las sustituye por los códigos del medio salvaje o el que se resiste a sucumbir a la animalidad y mantiene las normas de la civilización en un medio salvaje?. ¿Qué sucede cuando la resiliencia consiste en depredar para no ser depredado? Aquí da lugar una extraña, perversa relación entre el “ejecutor” y el “sometido”. Interesante película, sin lugar a dudas, que recuerda, de alguna forma, el experimento sobre los roles sociales que llevó a cabo el psicólogo Philip Zimbardo en la cárcel de Stanford. En un entorno hostil, de alguna manera, los sometidos también sacan provecho de quien los somete, como por ejemplo, protección: «La naturaleza humana está constituida de esta manera. Nadie sirve a otro por propia iniciativa, pero si se entera que haciéndolo saca provecho, entonces lo hará a gusto».

⁵ + ⓘ [ Cita de Goethe mencionada En: BENESCH, H; SCHMANDT, W. Manual de autodefensa comunicativa. La manipulación y cómo burlarla. Barcelona: Editorial Gustavo Gili, S.A. 1982. pp. 52-53 ].

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Otro caso de liderazgo cinematográfico que cabe destacar es Lawrence de Arabia (Lawrence of Arabia, David Lean, 1962). Sobre esta película me parece digna de atención la perversidad del líder. Los métodos de liderazgo ejecutados con las tribus árabes son disonantes en “la civilización” –Inglaterra–, pero es la civilización quien requiere que el teniente Lawrence ejerza un liderazgo agresivo y despiadado con las tribus que coloniza. Dos modelos distintos de liderar según el contexto en el que se ejerza. En occidente se premia al teniente con el ascenso en la jerarquía militar a medida que en oriente incrementa su fama por la crueldad de los métodos belicosos. Otro aspecto interesante sería el sentido de filiación del personaje, que termina por asimilar una cultura que no es la suya –la cultura árabe– identificándose con ella hasta perder la orientación. Es por ello por lo que el personaje sufre cambios bruscos y extremos en su estilo de liderazgo, pasando de un modo persuasivo –cuando convence y recluta las diferentes tribus árabes– a un estilo de liderazgo dictatorial –cuando enloquecido y sin escrúpulos, lidera una banda de ladrones cuya filiación sólo se sostiene por el derecho de conquista y el botín del saqueo–, olvidando la finalidad y el objetivo que unía a las tribus –la victoria de Arabia frente al imperio Otomano–. Finalmente, resignado, termina por ejercer un estilo de liderazgo caracterizado por no liderar, pasando de la injerencia al desinterés, delegando a sus subordinados el infortunio de su propia suerte y volviendo a Inglaterra. 

Para terminar con esta muestra de posibilidades cinematográficas, estimulantes desde el punto de vista analítico-artístico, cabría mencionar dos obras que resultaría interesante tratar de acuerdo al modelo del profesor E. de los Reyes.

La primera es La última tentación de Cristo (Martin Scorsese, 1988), aunque descartada en mis propósitos por suponer, obviamente y como he dicho, un reto desproporcionado. La segunda película sería senderos de Gloria (Standley Kubrick, 1957), referente antibelicista sobre la I Guerra Mundial en el que el alto mando militar decide, tras una derrota de trincheras, imponer un castigo capital a un grupo de subordinados… escogidos al azar: la decimatio y el diezmado de la tropa en pleno siglo XX como ejemplo para “el resto”. El juicio plantea las contradicciones entre la jurisprudencia militar y la ética, con la dialéctica entre el alto mando que quiere obtener su satisfacción y el abogado defensor –protagonizado por Kirk Douglas-, que trata de desenmascarar en la retórica de los acusadores la “perversidad del liderazgo” y de “las ordenanzas” y las lamentables condiciones a las que se someten los seres regulares, la infantería.

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En cuanto a la hipótesis que quiero plantear en la presente tesela, esta consta de dos factores que son, por un lado, el determinismo situacional o aceptar de manera estoica las contingencias; lo mismo que los estoicos consideraban su “muerte” –entiéndase muerte de forma metafórica como dimisión o abandono–, en situaciones donde “no lograr el éxito” o “no llegar a nada” forma parte del desarrollo natural de la propia vida; por otro lado, el segundo factor de esta hipótesis sería considerar que la inversión del rol puede darse en algún momento del liderazgo, resultando más importante si cabe el foco de atención hacia la comunicación, persuasión y convicción de los superiores y no hacia los subordinados o coordinados. En otras palabras: coordinar hacia abajo requiere negociar hacia arriba. 

La idea de esta hipótesis surge de un caso de estudio relacionado con las responsabilidades de la coordinación. El caso es el siguiente:

(fragmento adaptado) Laura es profesora titular (…) El decano pide a Laura que coordine una nueva titulación. La nueva titulación no termina de funcionar bien. Los alumnos han elevado una queja formal a decanato. Los profesores de su departamento no se ponen de acuerdo con la nueva titulación y no reconocen la autoridad de Laura. Hay un profesor que no está de acuerdo con la carga de trabajo que le han asignado. El director de su departamento, que imparte una asignatura en esta titulación, reclama más recursos para su asignatura. Laura piensa en dimitir.

Ante este caso de estudio, me surgió la siguiente pregunta: 

En primer lugar, ¿qué sucede si Laura dimite? Es decir, ¿podría dimitir? ¿realmente tiene libertad para escoger esa opción?.

En segundo lugar, Laura necesita que el decano reconozca su autoridad públicamente. Para ello, necesita negociar y convencer a la dirección y al decano –figura superior– para que este la autorice, llegado el caso, a ejecutar su autoridad frente a personas disidentes o disconformes –a veces con más experiencia y una figura contractual superior a la protagonista del caso–, con el objetivo de que acepten y asimilen “estar coordinados”. Si el caso persiste y no logra reconducirlo, la dimisión supondría la “rebelión” profesional de Laura. En un caso extremo, para su salud y calidad de vida ¿sería más perjudicial rebelarse y huir, ser prófuga de la regla no escrita… o seguir sometida a la situación que está viviendo? ¿y para su trayectoria laboral?. 

De forma inmediata, en mi imaginación relacioné este caso de estudio con el clásico Rebelión a Bordo (Mutiny on the Bounty, Lewis Milestone, 1962).


Análisis de Rebelión a Bordo según modelo: habilidades directivas

En primer lugar, me referiré a la identidad de la compañía que promueve la misión del navío Bounty. La organización que la promociona es la Compañía Oriental de las Indias, una institución privilegiada por el imperio británico para el monopolio comercial y dedicada a la explotación del hemisferio oriental del globo, operativa desde el siglo XVII al siglo XIX. El capital de la compañía se basaba en la sociedad por acciones, antecedente histórico del holding empresarial. Era, por tanto, un grupo empresarial con enormes intereses respaldados por la clase dominante británica. La organización combinaba el poder legislativo de carácter comercial y el poder ejecutivo militar.

Su visión del comercio está vinculada a la mentalidad colonial. En este caso, la misión patrocinada por la armada real para el navío bautizado con el nombre de “generosidad” –Bounty–, consistía en viajar hasta Thaití, cargar planteles de árboles del pan y transportarlos hasta el Caribe, con el objetivo de replantarlos en las colonias que el imperio tenía en las Antillas y alimentar, con el fruto de este árbol, a los esclavos que las habitaban. Es decir, en este caso no se cumpliría las condiciones por las que hoy en día conocemos el concepto de management (dirigir, gestionar, administrar), pues a día de hoy el management se ocupa de la economía y organización pero también, en buena medida, de las personas, «tanto de aquellas que forman la organización como de aquellas a las que se dirigen sus objetivos».

La identidad de la organización puede identificarse con el modelo económico liberal que identifica a la Compañía Oriental de las Indias como corporación legisladora de las riquezas del imperio británico, con como un modelo imperial-depredador y colonial-explotador, siendo la armada británica quien daba seguridad a las transacciones de la compañía frente a la piratería o los enemigos de otras naciones.

⁶ + ⓘ [ De acuerdo a la distinción entre “imperio generador” e “imperio depredador”. Ejemplos de imperios generadores, universales y que desbordan la polis son, para el filósofo Gustavo Bueno, el imperio de Alejandro Magno (sembrando el mundo de polis con 40 Alejandrías), el Imperio Español o la Unión Soviética. Ejemplos de imperios depredadores son el Imperio Romano o el Imperio Británico. En: BUENO, Gustavo. España frente a Europa. Oviedo: Pentalfa, 2019. En: NEIRA, Javier. “En España lo que cuenta es la idea de imperio. Entrevista a Gustavo Bueno”. En: La nueva España. Suplemento Siglo XXI, nº 3, pp. 10-11, 1999.]

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La tripulación estaba capitaneada por oficiales de la armada. Después, por marineros asalariados alistados voluntariamente y también por científicos, naturistas de la Royal Society que se encargarían de identificar, trasplantar y cuidar los planteles del Árbol del pan durante la travesía oceánica. 

Ahora, debo señalar un paréntesis de carácter poético: el barco es un espacio finito habitado por personas de diferentes clases sociales. El barco entendido como una ciudad ambulante sobre el océano, con una misión cuyas órdenes se asimilan de una u otra manera dependiendo de la posición y el rol de cada tripulante. Las metas y objetivos de la misión sería, por tanto, el origen de la lucha de clases: un marinero no se arriesgaría por la misión, pero un oficial arriesgaría la vida de un marinero por cumplir la misión. Es decir, para el capitán William Bligh, una planta –el Árbol del pan– está por encima de cualquier subordinado. Y en medio de esta dialéctica de clases, está el teniente Fletcher Christian (Marlon Brando), para quien prevalece la seguridad de sus hombres antes que la misión. Sin embargo, cabe decir que, al principio de la historia, durante el embarque, Fletcher Christian se retrata como un ser hedonista, sibarita y mujeriego que se adapta con condescendencia burlona hacia la misión y que, cuando el capitán le indica que “el naturópata es el tripulante más importante en la Bounty”, el joven teniente se permite la osadía de bromear, cuestionando la importancia del “jardinero” a bordo: 

– C. Fletcher (en tono jocoso): ¿importa algo que esos “matojos” lleguen a Jamaica?

– Capitán W. Bligh (con convicción y rectitud): Le voy a advertir. No toleraré nada 

  que no sea el máximo esfuerzo en un hombre, ya sea oficial o marinero. El 

  “parentesco con gente de alcurnia” no sustituye el trabajo duro.

– C.F: No. Claro que no. Pero no veo ninguna razón para que un oficial no pueda ser 

  tratado como un caballero. ¿no está de acuerdo?

– W.B: Sí. Si ante todo es un buen oficial.

– C.F: Es un punto a discutir. Será buen tema de conversación para la cena…

Aquí, la actitud impertinente del joven teniente se desliza peligrosamente hacia la ambigüedad del héroe indolente –o anti-héroe–, y manifiesta el que, a mi juicio, es el eje sustancial –y más complejo– de la película: poner en cuestión la ética del deber, siendo los límites el castigo o daño físico a las personas. El fin no justifica los medios cuando. Por ello, el personaje del teniente resulta muy interesante, siendo la manifestación estética, errónea y poco clara de este dilema ético –es decir, humana–, pues se percibe que el personaje cuestiona las órdenes del capitán no por “disconformidad estratégica” con las ordenanzas u objetivos de la misión, ni por la “simpatía social” hacia los subordinados… sino porque “detesta el dolor”; el “sacrificio del deber”, en su modo de existencia, en su presencia, en su filosofía de vida, es sencillamente despreciable. Y este rasgo de carácter, como he dicho, superficial y reprobable… pero equivocadamente humano, deja de ser especular solo cuando, conforme avanza el relato, F. Christian sufre sobre sí mismo el mismo tormento que el capitán William Bligh había inflingido a sus marineros: el objetivo está por encima de las personas. Puede decirse, por tanto, que F. Christian es la representación “estética” del placer en un problema formulado por tres tipos de factores: 

El principio del deber –Capitán W. Bligh– divide (:) al principio de realidad –marineros y subordinados– que anula (-) el principio del placer –teniente F. Christian–.

Centenares de décadas de evolución política y social han sido necesarias para que estos tres factores del problema pudieran legar tan siquiera a una negociación diplomática. El problema fundamental reside en el perfil psicológico de los protagonistas y la clase, el estrato social al que pertenecen. Puede que, imaginando un paralelismo entre el caso del Bounty y la dialéctica histórica entre clases, la solución diplomática del conflicto estuviera en F. Christian, que como buen burgués podría haber intercedido entre el capitán y el vulgo. Sin embargo, el joven teniente sucumbe a la provocación y responde al agravio inflingido a su persona, lo que demuestra poca consideración hacia sus subordinados.

A ello se añade el echo que los marineros no sentían la necesidad de lograr el objetivo, la tripulación del Bounty no tenía unas metas comunes, no sabían porqué debían arriesgar su vida por una planta. 

Sin embargo, el clima de la tripulación cambia y se vuelve más distendido, y la tripulación disminuye su antipatía hacia el capitán cuando deben pasar un tiempo en una isla habitada y realizar tareas de abastecimiento para la nave. Comparten metas externas (sociales y afectivas) y cubren pequeños logros y satisfacciones más allá del trabajo en el mar.

Los líderes desconfían de los subordinados y además no confían en sus capacidades para la navegación; cuando el timonel alerta al capitán del peligro que supone cruzar el Cabo de hornos en invierno, en la Antartica Chilena, pudiendo perder a la mitad de su tripulación, el capitán W. Bligh dice: «no olvide contárselo a la tripulación. No lo olvide, que el temor es nuestra mejor arma». Respecto a la tripulación sobre los mandos, hay una fuerte desconfianza que tiene su origen en la diferencia de clases sociales. Sufren haciendo las tareas y hay distancia entre el grado de desempeño y el grado de adaptación, siendo el reto de la misión frustrante. Además, la tripulación no reconoce los excesos y privilegios de sus dirigentes durante la travesía, lo que hace que esta desconfianza se personalice en la figura del capitán, cuyas caprichos exceden las necesidades básicas de los marineros. Si liderar es «conducir a un grupo o una persona hacia etas comunes», el capitán ejerce una autoridad marcial sobre su grupo. Aún así, cabe aquí hacer un inciso: él, a diferencia del joven teniente, infravalora a su tripulación porque no los considera suficientemente comprometidos al objeto de la misión ni al código militar. El teniente, sin embargo, se sobrevalora a sí mismo –infravalorando de esta manera a sus semejantes– por considerarse educado en el buen gusto por las cosas; es un Dandy al que le gusta hablar francés y beber oporto mientras cumple, resignado, su misión. Aquí vuelve a aparecer un dilema ético para el observador analítico del relato de la Bounty.

En la nave, el clima no facilita el logro de los objetivos. Solamente durante el periodo de abastecimiento cambia el clima y las relaciones entre tripulación y oficiales. En este periodo son los huéspedes de los haitianos, agasajados por sus costumbres y recursos. La tripulación intima con las aborígenes de la isla. Es entonces cuando se incluye el elemento sexual por el que, en términos psicoanalíticos, se canalizan las frustraciones de los marineros. Es también, en este periodo, donde se retrata la violencia reprimida del Capitán con dos secuencias clave:

La primera, corresponde a su expresividad. En un momento dado, para agradar a sus anfitriones, debe danzar a ritmo de tam-tam con una bella mujer. La marcialidad del capitán se expone en público, pues no es capaz de coordinarse con los hechos exigidos –se exige en ese momento deshinibirse–. Como consecuencia, padece el escarnio de su tripulación y el ridículo de sus anfitriones. El estilo del líder no se adapta, en ningún modo, a ninguno de los miembros del grupo.

La segunda secuencia corresponde a una proyección del acto sexual. El jefe de la tribu que los acoge exige que el joven teniente F. Christian intime con su hija, considerándose un hermanamiento entre culturas. El capitán pide al joven teniente, con muchos rodeos, que acceda al trato por el bien de la misión. Imaginar este acto supone una proyección traumática en su ortodoxa mentalidad. El libertinaje como mal necesario, operado solo como excepción a la ortodoxia de su proyecto:

Algunas pulsiones o parte de ellas demuestran ser incompatibles, por sus fines o aspiraciones, con las demás, las cuales pueden reunirse formando la unidad del Yo. Dichas pulsiones incompatibles son separadas de esta unidad por el proceso de la represión, retenidas en grados más bajos del desarrollo psíquico y privadas al principio de la posibilidad de una satisfacción. Si entonces consiguen –cosa en extremo fácil para las pulsiones sexuales reprimidas– llegar por caminos indirectos a una satisfacción directa o sustitutiva, este éxito, que en otras condiciones hubiese constituido una posibilidad de placer, es sentido por el yo como displacer.

⁷ + ⓘ [ FREUD, Sigmund. «Más allá del principio del placer (1920)». En:  Sigmund Freud. Los textos fundamentales del psicoanálisis. Barcelona: Ediciones Altaya S.A., 1993, pp. 272-337 ].

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Siendo «todo displacer» neurótico de esta naturaleza, la marcialidad y tendencia a infligir el castigo a sus allegados no puede ser, según el ensayo de Sigmund Freud, entendido como placer; al capitán no le produce placer infligir castigo, pero supone una satisfacción en tanto que ello supone el éxito para sus aspiraciones. De nuevo, el objetivo de la misión y con ello la victoria de su organización, por encima de cualquier cosa. En palabras del capitán de la Bounty, «la crueldad con un propósito no es crueldad, es eficacia.»

– Capitán (W. Bligh): El éxito de nuestra misión depende de que usted conserve la 

   buena “disposición” de la hija del rey.… 

– C. Fletcher (con mala fe): No sé a qué se refiere.

– W.B (muy enojado): ¡que le haga el amor a esa maldita hija del rey!. 

– C.F: ¿Es una orden señor, podría consignarla en el diario de abordo?. Eso no es lo mismo que pedirle a uno que luche por la patria. Haré todo lo que pueda.

Posiblemente, el capitán no anotó en la bitácora a bordo la petición que le hizo al joven teniente. No por ello, el diario de la travesía se convierte, con la rebelión de la tripulación, en una herramienta de jurisprudencia desde la que se esclarecen los hechos la durante el juicio militar que da lugar al final del relato, siendo la versión de su autor –el propio capitán– la única que se plantea frente a la especulaciones de la tripulación huída y prófuga. Además de la bitácora a bordo, los únicos indicadores que permiten observar el progreso del grupo es el número de planteles de árboles del pan que sobreviven a la misión.

A partir de este punto, en la isla, el carácter y rol de F. Christian mejora considerablemente habiendo entre el comportamiento de tareas y el comportamiento de relación un equilibro que le acerca a la tripulación. La isla les une. El conflicto vendrá cuando deban abandonarla para regresar a Inglaterra…

Hasta ahora, hemos conocido, por orden de jerarquía, al capitán W. Bligh, al teniente F. Christian, y a la tripulación como grupo. Pero hay un personaje que hará de filtro entre los oficiales y los marineros, que será quien coordine “a sus iguales”, y que más adelante será quien convenza al joven teniente de amotinarse y tomar el mando del timón. El coordinador sedicioso que se rebela contra el imperio británico: John Mills, interpretado por el actor irlandés –casualidad– Richard Harris.

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Los motivos por los que estalla la rebelión son dos. El primero, un motivo de justicia: John Mills decide desertar junto a otros tres compañeros. Los atrapan. El capitán quiere ejecutarlos. El teniente quiere que tengan un juicio justo en Inglaterra. El segundo, un motivo de necesidad: el capitán decide reducir la ración de agua para poder “regar el cargamento”, con más de mil plantas de árbol del pan a bordo.


El interludio de esta obra podría situarse cuando la tripulación de la Bounty regresa a Inglaterra. Todos desaprueban el desmesurado castigo a los desertores. Y a las duras condiciones del viaje se añaden las muertes que el capitán decide aplicar por faltas leves, siendo jurado y castigo en su nave. John Mills, decide persuadir al joven teniente para que encabece la conspiración y este, ante el injustificado número de bajas, accede.

Las medidas del grupo están coordinadas y los miembros del grupo cooperan y colaboran para lograr sus propósitos…. Para F. Christian, los miembros de la tripulación pasan de subordinados a ser coordinados. Ahora, el objetivo común es romper la baraja.

F. Christian acepta la decisión sabedor que la rebelión en la nave y la traición a la corona se paga con pena de muerte. Y aunque sus coordinados aceptan esta posibilidad, la ven poco probable, pues creen que su deserción tendrá éxito; de hecho, planean que todos aquellos que no se unan a la rebelión deben de ser ejecutados, siendo fundamental que no queden personas que pudieran “testificar” en su contra. Una solución a la que el joven teniente se niega. La única alternativa a esta drástica decisión hubiera sido, una vez cumplida la misión, denunciar ante el almirantazgo el comportamiento inadecuado del capitán y el maltrato a su tripulación. Pero ahora es demasiado tarde. 

El coordinador «es el lider para el logro de los objetivos planteados». El objetivo de la nueva misión es el éxito de la rebelión. La tripulación se divide en dos. Todos los que no se añaden al motín, incluido el capitán, son embarcados en un bote y dejados cerca de una isla. W. Bligh comparece ante el almirantazgo y relata su versión de los hechos, declaran a los amotinados traidores a la corona, culpables de rebelión y prófugos de la justicia condenados a morir en la horca. 

Una vez desembarcados los partidarios del capitán, el joven teniente debe de coordinar y reorganizar el grupo con un sentido próximo al código de la piratería. Se dispone entonces a asignar los cargos. Los marineros que ahora son oficiales están desconcertados, y no saben cómo gestionar la autoridad y el nuevo papel que tienen en la nave. Pronto empiezan las conspiraciones, no todos encajan huir a la deriva. La Bounty no tiene ahora ninguna misión; preocuparse por huir no es un objetivo, una empresa definida. Es decir, para sobrevivir, no es necesario hacerlo como tripulación, por lo que pronto empiezan los conflictos y las desavenencias. Ahora debe de recurrir a los mismos métodos dictatoriales que detestaba.

El relato cinematográfico cuenta con varias versiones y desenlaces a placer, pues en realidad nunca se descubrió el paradero del joven teniente F. Christian. 

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El modelo del profesor E. de los Reyes es un valioso ensayo sobre el liderazgo en el ámbito universitario y, además, exportable a otros campos o líneas de conocimiento –tal y como se ha empleado en este texto–.

⁸ + ⓘ [ Los profesores universitarios adquirimos de un modo inevitable responsabilidades directivas, que generalmente comienzan pronto, dirigiendo trabajos fin de grado o tesis doctorales para continuar con mayores responsabilidades. Además, dirigir una clase requiere también habilidades directivas. Como hemos visto a lo largo del taller, estas habilidades influyen en el aprendizaje y desarrollo de las personas que lideramos, pero más allá de esta importancia, cabe preguntarse si esta tarea directiva nos resulta personalmente gratificante y enriquecedora. ¿En qué medida las ideas del taller pueden ayudarle en este objetivo? ¿Qué dificultades o barreras espera encontrar para aplicarlas? ¿Qué otras habilidades o conocimientos le interesaría desarrollar o adquirir con este propósito? ROHÉ, Fred. El Zen y el correr. Barcelona: Impressions, 1979. Título original: The Zen of running. Edition 1974 28].

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Las dificultades para aplicar este modelo residen, a mi parecer, en las relaciones interpersonales y de contexto, teniendo cada individuo del grupo unos intereses y personalidad propia. Como bien indica este modelo de liderazgo, no hay una fórmula única, sino amplitud de recursos y adaptación al medio por parte del coordinador, director o líder. Otra de las dificultades propias del liderazgo en el entorno universitario son los requerimientos de funciones. No basta con enseñar, también hay que gestionar, investigar, administrar… por lo que cada situación requerirá un modelo distinto de liderazgo. 

De lo público a lo privado y de lo privado a lo íntimo. Para cerrar, una cuestión personal. 

En otoño del año 1973, el atleta Fred Rohé prepara un extraño libro donde anota su experiencia con el atletismo pero mezclándola con la sabiduría Zen. En sus entrenamientos por la playa oceánica de San Francisco incorpora a su respiración y movimientos todas las cuestiones tratadas por el budismo sobre el cuerpo. Meditación en movimiento, podría decirse. Después anota en su libro las ideas y el beneficio técnico de estas experiencias para el atletismo. En una página de su diario, escribe: «Serás capaz de correr sin descanso si sigues esta regla: corre en el interior de tu aliento, no corras nunca delante de él»… ante mi perplejidad, observé que más adelante el autor añadía una aclaración «tienes que correr para saber lo que esto significa».

A veces no basta con ser pragmáticos, también es necesario el “romanticismo”, entendido como idea, ilusión, virtud que aún sabiéndose especular empuja, motiva o serena en el trayecto, pues de la lucidez depende el logro, –prueba de ello es combinar el Taylorismo y el humanismo en este modelo de liderazgo–. 

Y haciendo uso de este “romanticismo”, podría decirse que, el único requisito que considero indispensable para trabajar en la universidad es… que te guste la enseñanza universitaria. 

Y esto solo se sabe… si te gusta.

 + ⓘ  Referencia de revista o libro: Álvaro Terrones. La planificación de la performance: clave operativa para la dinamización de la enseñanza del arte a distancia durante un confinamiento (RD/463/2020). En: «Arte, Enseñanza y Emergencia_Innovación Docente, Creatividad y Estudio de Casos durante el Confinamiento Social 2020.» Asterismo Editorial. Laboratorio de Creaciones Intermedia LCI, Departamento de Escultura, Universitat Politècnica de València, 2020. ISBN: 978-84-09-23466-0.